社労士定期便


厚生労働省から平成28年度の雇用関係助成金に関する
パンフレットが公表されました。

平成28年度 雇用関係助成金のご案内(簡略版)↓
 http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11600000-Shokugyouanteikyoku/0000123367.pdf

※ なお上記は、平成28年4月1日現在の情報によるものです。

●年金事務所の混雑状況がリアルタイムでわかる掲示板

年金事務所へ行くと、日にち、時間帯によっては、待ち時間が
長くなることがあります。

そんなとき、日本年金機構が開設している混雑状況がリアル
タイムでわかる掲示板が役に立ちそうです。
(※ただし、全国すべての年金事務所は確認できないようです)

年金相談窓口のリアルタイム混雑状況

◎変更されたキャリアアップ助成金
申請の多い「キャリアアップ助成金」については、本年度より3つのコースに整理統合されました。
(1) 正社員化コース
(2) 人材育成コース
(3) 処遇改善コース
◎短時間労働者の労働時間延長
短時間労働者(パート等)の週所定労働時間を25時間未満から30時間以上に延長し、
社会保険を適用した場合、1人当たり20万円支給されることになりました。
ただし、事業主または取締役の3親等以内の親族(配偶者等)は対象になりません。

●社労士せのサポのワンポイント!
比較的申請しやすく、受給額の多い助成金の一つである「キャリアアップ助成金」には3つのコースがあります。
そのうちの1つ処遇改善コースには、さらに
①賃金テーブル改定、
②共通処遇推進制度(健康診断制度、賃金テーブル共通化)、
③短時間労働者の労働時間延長の計4つのコースがあります。
正社員までとはいいませんが、パートの働く時間を長くしたい、
そのため社会保険加入が必要となってくる場合には、最適でしょう。
また、就業規則の改定を必要としないため、手続きも簡単です。

◎変更される助成金
平成28年度の予算成立にともない、見直しが予定されている助成金は13あります。
また、創設が予定されている助成金もあります。

◎キャリアアップ助成金の変更
申請の多い「キャリアアップ助成金」については、現在の6つのコース区分を、今回3つのコースに整理統合する予定です。
(1) 正社員化コース…例:有期→正社員へ60万円
(2) 人材育成コース…現行と同じ
(3) 処遇改善コース…3つのコースを整理統合

◎創設される助成金
(1)出生時両立支援助成金… 男性労働者が育児休業を取得しやすい職場風土を促進する助成
(2)介護支援取組助成金… 仕事と介護の両立支援を推進するための助成金 

●社労士せのサポからのワンポイント!
比較的申請しやすく、受給額の多い助成金の一つである「キャリアアップ助成金」の内容が変更される予定です。
キャリアアップ助成金には、6つのコースがありましたが、今回3つに整理統合される予定で、そのうちの1つに「処遇改善コース」があります。
今回の変更で私がおススメするのが、その「処遇改善コース」の中にある「共通処遇推進制度」。
新たに正社員とパート、契約社員等の非正規雇用労働者との共通の賃金テーブルを導入、適用した場合に1事業所あたり60万円が受給できる制度が加わりました。
正社員化コースと組み合せると、最大120万円の受給も可能になるかもしれません。
(※平成28年3月11日現在の情報に基づく情報です)

◆ 上達する人の特徴
ある方から聞いたのですが、上達する人の特徴として、
「熱意」「向上心」「素直」という3つの共通点があるそうです。
なるほど「熱意」は継続する力となります。
「向上心」は現状を変えようというやる気の源になります。
「素直」についてはどのような力に置き換えることが
できるのでしょうか。

◆ 素直な人とは
素直な人を考えるとき、「はい」とすぐ返事ができる人、
言われことをすぐに行動に移せる人などが思い浮かびそうです。
人から言われたことに対し、自分の考えを加えず、
サッとできる人が「素直」であるというのが一般的な共通認識でしょう。

◆ 「出会う人は皆、師匠」
それでは、素直な人になるには、どうすればよいのでしょうか。
以前、「出会う人は皆、師匠」と、名刺に書いておられた方とお会いしたことがあります。
素直になるための第一の秘訣は、その方のように、
自分以外のすべての人を師匠と考え、
自分に発してくれている言葉はすべて自分のためになることが含まれ
ていると捉えることにあるのではないでしょうか。
そうすると、自分だけでは理解できなかったことに気づくようになります。
気づくと行動が変わります。
「素直」とは、行動を変革する力をもっているものといえるでしょう。

【割増賃金の基礎賃金の計算方法】

●月給制の場合
 所定内賃金を1ヵ月の所定労働時間で除した金額。
 ただし、毎月の所定労働時間が変動する場合は、
 1年間における平均所定労働時間で除した金額

●時給制の場合
 基礎賃金は時給そのままの金額

●日給制の場合
 日給を1日の所定労働時間で除した金額。
 ただし、日によって所定労働時間が変動する場合は、
 1週間における1日の平均所定労働時間で除した金額

※ちなみに、欠勤、遅刻早退に対し、
 就労していない時間分を給与より控除(引く)する制度を日給月給制という。

【ワンポイント解説】
・月給者の割増賃金の算出方法        1.25
(基本給+諸手当)-(除外可能な手当) × 1.35
1ヵ月における平均所定労働時間       0.25

・1.25→時間外労働、025→深夜労働、1.35→休日労働時間の場合の割増率

・1ヵ月平均所定労働時間とは…
365(366)日-年間所定休日×1日所定労働時間
       12(ヵ月)

・割増賃金から除外できる手当は7つあります。
①家族手当、
②通勤手当、
③別居手当、
④子女教育手当、
⑤住宅手当、
⑥臨時の手当、
⑦1ヵ月を超えるごとに支払われる賃金(賞与等)

・ただし、①②⑤は、家族の人数、通勤距離、
住居費の多寡に関係なく支給している場合は除外不可。

◆一つのよいことが他に影響をもたらす
「一事が万事」という言葉があります。
一つのことを見れば、他のすべてのことが推測できるということ。
また、一つの小さなことに見られる傾向が、他のすべてのことに現れるという意味です。
「彼女は一時が万事あの調子で、ミスが多い」と、だいたい悪い意味で使われます。

◆うまくいっていることを共有する
ですが、何か一つのことがうまくいくと、他のこともうまくいくように思えてきませんか。
一つのよい影響が他のことにも影響して「一時が万事」に変わることもあると思うのです。
「すごい会議」(大和書房)という本の中に、
会議の冒頭に自分自身うまくいっていることを3つあげてもらい、
他の人と共有してから始める方法があります。
参加者全員で「できる感」をもって会議に望むことは、
生産性の高い会議を行うために、実は大事なことではないかと思います。

◆まずは「できる、やれる」と思うこと
この方法は、自分一人でもできます。
例えば、ノートや手帳にその日できたことを書き留めておきます
。一日の終わりに、できたことで締めくくると、充実感を得ることにつながります。
仕事がうまくいかなかったり、気分が落ち込んだりすることは、誰にでもあること。
そんなときに今までしてきたことをふり返ってみることは、
自分はまだできるという意欲を得るきっかけになります。
物事に当たるとき、まずは「できる、やれる」という積極的な気持ちで臨むと
よいスタートが切れると思います。

【就業規則と個別雇用契約の関係】

法令 > 労働協約 > 就業規則 > 雇用契約

・上記図は、左にいくほど効力が強くなる
・したがって、雇用契約の内容が就業規則を下回っていると、
就業規則で定めている内容へ引き上げられる

・就業規則と個別の雇用契約の関係では、就業規則に記載がなく、
雇用契約のみで定めている箇所は、雇用契約が契約の内容となる
・したがって、基本給の額など個別の雇用契約へ記載し、就業規則に記載がないと、
基本給を変更する場合は、就業規則の変更で行うことはできず、
雇用契約で個別に変更することになる。(契約の相手方である社員の合意が必要)

【ワンポイント解説】
前回からの続きです。
就業規則を詳しく書きすぎると、従業員に権利を主張されるのではと心配されて、
あまり書き込まれていない規則を時々、拝見します。
しかし、基本給を人事評価により変更(とくに降給)したい場合や、
一律に支給している手当(通勤手当など)を引き下げたい場合、
就業規則に金額の記載がないと、個別の労働契約で合意しなければならなくなります。
前者であれば、規則に資格等級表やピッチ表の記載があり、
きちんと運用(本人が予見可能である等)がなされていれば、
合意を得なくても基本給を下げることは可能であると考えます。
また、通勤手当など多くの社員に影響がある手当を変更する場合、
あらかじめ通勤手当の計算方法を定めておき、変更は就業規則で行ったのちに、
個別に同意を得たほうが、実務の点では便利でしょう。

●なぜその手当を支給しているのですか?

給与の項目は、大きくわけて、基本給と手当の2つに分類されます。
手当には、残業や休日出勤をしたときに支給しなければならない時間外や休日手当と、
会社で任意に設定ができる役職手当、精皆勤手当などがあります。
ところで、なぜ、その手当を支給しているのか、
考えてみられたことがおありでしょうか?

「役職手当」を例にとると、役職手当は役職者に対し、
期待する役割を果たしてほしい、あるいは役職者は残業が多くなるため、
ある程度の残業代を含むという意味づけで支給されているかもしれません。
どのような理由にしろ、現在支給されている手当は、
手当のもつ目的・効果を果たしているでしょうか。
「手当は会社から社員へのメッセージが込められている」ととらえ、
定期的にチェックしてみられるとよいでしょう。

◆能力開発は細かく設定する
人事評価制度が担う役割の1つとして、社員の持っている能力を伸ばし、
または引き出す「能力開発」があります。
「能力開発」を目的とする場合は、社員のあるべき姿を経営者が決めて、
そこに向けて社員の現状の洗い出しを本人と一緒に行います。
そのうえで、
①足りない部分を補い、
②日々の行動の中に目標を作り、
③習慣化する仕組みを作ります。
能力開発を目的とする場合は、細かい評価項目の設定が必要です。

◆成果配分の場合は簡素にする
人事評価制度の役割に、成果配分があります。
会社全体の売上に対する配分や、個人の会社への貢献度を人事評価で計る場合です。
成果配分の場合は、簡素化しわかりやすくします。
人事評価に対する不満の一つに、
自分より劣っていると感じる人の評価が高いというものがあげられます。
成果には、個人以外の外的な状況も影響します。
成果配分を目的とする場合は、誰がみてもわかりやすいものにすべきです。

◆評価する側の目を養う
内村鑑三著「代表的日本人」にも登場する二宮尊徳(金次郎)は、
誰もやりたがらない作業を地道に行っていた老人を、
他の作業がスムーズにいく要因となった行いとして、高く評価しています。
人事評価は、評価する側(考課者)の経験や見る目(評価技術)等で変わってきます。
考課者は、何のために人事評価するのか、
目的を見失わないようにしなければいけません。

原則編「就業規則は最低限の内容にした方がよいか?」

【就業規則がなくても定めておくべきルール】
●配置転換
 同一勤務地内の勤務箇所(所属部署)の変更が「配置転換」、勤務地の変更が「転勤」と称される
●始業終業時刻、休憩時刻の繰り上げ、繰り下げ
 例えば、1時間遅刻した者に対し、その日の終了時刻を1時間遅く設定することにより、
本来の終業時刻後1時間の労働を時間外労働の扱いとしなくてよい
●振替休日、代休
振替休日…事前の振替。休日を労働日に変えること
代休…事後の振替。休日労働の疲労を回復させるもの
●解雇事由
解雇とは会社による労働契約の解約のこと。紛争になったとき、
就業規則に定める解雇事由が問われる
●懲戒処分
何が懲戒処分の対象となるのかを明示し、かつ、
その場合の処分の内容をあらかじめ特定しておくこと

【解 説】
就業規則を詳しく書きすぎると、従業員に権利を主張されるので詳しく書かないでほしいという
要望をいただくことがあります。
それでもよいのですが、書かなければ効力が生じないこともありますので、
あまりお勧めできません。
例えば、懲戒処分や解雇、服務規律等の項目が少ないと違反を問うことが難しくなります。
また、何かあったときはそのとき対処するという考えで、就業規則を曖昧にしておくと、
思い切った指導ができなくなります。
労働基準法は「労働者保護の法律」です。
どちらかといえば事業主が主導で作成できる就業規則でバランスをとることは、
労務管理上、必要なことではないでしょうか。
曖昧に記載すると、曖昧な指揮命令しかできなくなるため、
就業規則の条文は、現実に即し、具体的に書くことが重要です。

●納得が得やすい基本給の決め方

基本給と手当を支給している会社で、そ
れぞれの額はいくらにするのがよいのかという議論がなされることがありますが、
中小企業の場合、基本給を先に議論していくことは、
結論を導き出すのに判断が難しいのではと思います。
社長さんの頭の中に、この社員はこれぐらいの給与で、
という考えがおありのはずです。
その給与額は基本給でしょうか。
おそらく、総支給額であると思います。
そうであれば、まず個別に総支給額を決めて、
そこから全社員に共通する手当を引くと、残りが基本給になります。
やや乱暴かもしれませんが、中小企業の場合、基本給ではなく、
総支給額で考えていく方が、会社も決めやすいですし、
社員も納得が得やすいのではないでしょうか。

◆求められるリーダー像
リーダーには様々なタイプがあり、その時代、
時代で求められるリーダー像は変化するように思います。
例えば、戦後時代でいえば、織田信長、豊臣秀吉、徳川家康。
3人ともまったくタイプが違いますが、その時代に応じた活躍をしています。
高度経済成長期には、“イケイケどんどん”タイプの経営者がよかったかもしれませんが、
目まぐるしく変化する現代では、時代の潮流を読み適応力のある経営者が向いているかもしれません。

◆リーダーに必要な要素
皆さんの会社でどのようなリーダーが必要となるかは、
会社の状況によって様々であると思いますが、
リーダーにとって、たった1つだけ必要な要素をあげるとするならば、
「リーダーは部下から信頼される人」でないといけないと思います。
「ようわからんけど、この人が言うんじゃったら、やってみようか」。
そう思わせるリーダーでなければ、従業員は付いてこないし、
真の組織力(全員一丸経営)を発揮するのは、難しいのではないでしょうか。

◆リーダーは言行一致であること
信頼されるリーダーになるためには、日頃の言動と行動が大切です。
とくに「言行一致」であること。言っている事と、
している事が違うと部下から信頼を得ることは難しいでしょう。
些細なことでも、社内のルールは守らなければいけません。
一度、決めたことは率先垂範で、お手本を見せること。
初めは「なぜ自分がここまでするのか!?」と嫌気が差すかもしれませんが、
必ず、あなた自身に返ってくるものがあるはずです。

採用編「マイナンバーの本人確認について記載する」

【就業規則に本人確認について記載する例】
(●)番号利用法に定める個人番号カード、通知カード又は個人番号が記載された
住民票の写し若しくは住民票記載事項証明書(個人番号カード又は通知カードについては提示の場合は原本の提示、
送付の場合は写しの送付によること)
(●)前号の通知カード又は個人番号が記載された住民票の写し若しくは
住民票記載事項証明書に記載された事項がその者に係るものであることを証するものとして
番号利用法に定める書類(但し、対面で本人確認を行う場合は原本を提示すること)
(※マイナンバー提供への協力依頼)
● 採用された者は、会社が行う従業員からの個人番号の取得及び本人確認(扶養親族等に係るものを含む。)
に協力しなければならない。この場合において、協力しなかったことによる不利益は本人が負うものである。

【解 説】
本人確認は、マイナンバーを運用するうえで重要な作業になります。
本人確認をきちんとすることで、「なりすまし」を防ぐことになるからです。
意図的な「なりすまし」ではなくても、うっかり家族のマイナンバーを受け取る等、
間違えないようにしたいものです。
また、本人確認の方法ですが、先日、厚労省からその方法が発表されました。
(1) 入社時などに運転免許証等により本人であることの確認をしている場合であって、
本人から直接対面で個人番号の提出を受ける場合は、身元確認のための書類の提出は不要です。
(2) 上記に該当しない場合は、①個人番号カード(顔写真付きのカード)②通知カード(最初に各世帯に届くもの)
または個人番号の記載がある住民票の写し・住民票記載事項証明書+各種証明書(免許証等)と、
①または②の方法で確認を行います。

◆生産性に主眼を置く残業削減
今回より「残業削減」について、お話ししていきたいと思います。
あくまで「残業削減」であって、「残業ゼロ」にするというのと違いますので、
誤解のないようにしてください。
また、私がお話しする「残業削減」は、役所が言うような単純に「残業時間」を減らすことでもありません。
いかに業務効率を高め、結果「残業削減」につなげていくかという「生産性」に主眼を置いたものです。

◆許可制は残業削減につながらない
従来の残業削減は、どうしてもその人任せというところがありました。
1 ヵ月が終わって給与計算をすると、こんなに残業をしていたのか、と驚くことがあります。
その対策としていちばん簡単なのが、残業を許可制にすることです。
許可制にすると、自分の判断で残業をすることができなくなり、
「残業抑制」につながります。
しかし、仕事そのものは誰かが、どこかで処理しなければならないため、
以前として「残業削減」にはつながりません。

◆残業削減は仕事の棚卸しから
実質的な残業削減につなげるためには、「仕事の棚卸し」から始めるとよいでしょう。
簡単な方法として、仕事を「重要度」と「緊急度」で分類し、
2~3 ヵ月毎に仕事の見直しを行います。
仕事は、年数を経つうちに変化していきます。
当時重要であった仕事も、今はそうでもないということもあります。
社員数が増えていくうちに、同じような仕事をしている場合もあります。
棚卸しは、最初は個人レベルで、次に担当業務全体でしていくことで効果が生まれるでしょう。

●賞与の決め方

賞与の決め方にはいくとおりかの方法があります。
一般的に多いのが基本給の○ヵ月分という決め方。
この決め方は、社員さんにも支給額が予測できるため、
生活設計が立てやすくなります。
その他に、ポイント制があります。ポイント制とは、
まず人事評価をして、各社員の獲得ポイントを決めます。
合計したポイントで賞与の原資(金額)を割ると、1ポイントあたりの単価が出ますので、
その単価に自分の獲得ポイントをかけるという方法。
ただし、この方法は、今まで基本給×○ヵ月分という決め方をしていた会社がいきなり導入すると、
生活設計を立てにくくなり、不満の種となることがあります。
そこで、例えば基本給の2ヶ月分を今まで賞与として支給していたのであれば、
1ヵ月分は固定給のように支給し、もう1ヵ月分をポイント制にするやり方もあります。

●通勤手当の決め方

通勤手当を支給する場合、額をいくらにするのかは会社の自由です。
また、法律上、支給してもしなくてもよいことになっていますが、
現在、多くの会社で通勤手当が支給されています。
例えば、月額で〇円とする方法や1 日の単価を〇円とし、
単価×出勤日に応じて支給する方法があります。
また、通勤手当は、一定額まで非課税とされていますので、
給与計算する際には、所得税の対象としないよう注意しなければなりません。
昨年より「通勤手当のマイカー通勤者」に対する非課税の範囲が拡大されていますので、
詳細は国税庁のホームページ等でご確認ください。

◆「仕事のできる人」を増やす「習慣化」
前回まで「仕事のできる人」の増やし方として、優秀者の行動特性を抽出し、
その優秀者の行動特性に基づき、行動事例を作成していく手法をご紹介しました。
さらに、そこから「仕事のできる人」を増やしていくには
「習慣化」と「組織風土への定着」が必要になります。
今回は、仕事のできる人を増やすための最初の一歩である「習慣化」についてお話しします。

◆「影響力」を利用する
人が何かを習慣化するには、意識しながら続けることと、外部からの「影響力」が有効です。
「影響力」を利用する方法として「周囲に宣言すること(アファメーション)」があります。
例えば、作成した行動事例について、「今日は、この行動事例ができるようにやります!」と、
朝礼やミーティングで宣言することで、自分自身と周囲からの目による意識が働きます。
人は、自分から言い出したことを、なかなか撤回することはできません。(一貫性)

◆目標は意識せずできること
「仕事のできる人」の最終目標は、「意識せずにできること」にあります。
意識せずできるようになると、仕事の効率化が図れるようになります。
(車の運転で、意識せずハンドルとギアチェンジが同時にできるのと同じです)
意識せずにできているかどうかは、周囲からの評価で確認することができます。(360度評価)

各種規程編「マイナンバー取扱フロー」

【マイナンバーを社員から受け取ってはいけない】
マイナンバーを従業員さんから受け取る前にしておくべきことがあります。
それは「安全管理」です。
適切な「安全管理」を講ずる前に、マイナンバーを収集(取得)すると、なりすましや漏えい事故につながることがあります。
【安全管理の方法】
安全管理を考えるとき、「マイナンバー取扱のフローとリスク」を考えてみるとイメージしやすいでしょう。
(※は、考えうるリスクです)
①取得…従業員から預かる ※提供の拒否
②保管…番号の保管    ※鍵のかけ忘れ
③利用…番号を使って書類作成 ※机へ放置
④提供…行政官庁への提出 ※移動中の紛失
⑤廃棄…不要な番号を廃棄 ※廃棄忘れ

【解 説】
10月下旬から随時、マイナンバー(12ケタの個人番号)の発送が開始されました。
また、同月、マイナンバーを取り扱ううえで、実務上、2つの重要な発表がありました。
① 本人へ交付する源泉徴収票や支払調書へ番号は記載しなくてもよい
 本人へ交付する源泉徴収票にマイナンバーを記載する必要がなくなったことで、印刷後の管理が不要に。
 ただし、帳票そのものは個人情報になるため取扱いは今までどおり厳重にすること。
② 扶養控除等申告書の個人番号欄に「給与支払者に提供済みの個人番号と相違ない」旨を記載をすることで、
 個人番号の記載に代えることができる
 扶養控除等異動申告書の安全管理措置が不要となったため、
 安全管理措置をとるべき対象物が減り事務負担が軽減することになります。

◆ 「仕事のできる人」の増やし方とは
前回、「仕事のできる人」の増やし方として、まず事業所内にいる優秀者の行動特性を抽出すること、
次に、その優秀者の行動特性に基づき、行動事例を作成していく手法をご紹介しました。
優秀者の人物像を明らかにすることで、到達すべき目標が明確になり、
「仕事のできる人」の具体的な行動事例が書きやすくなります。

◆ 習慣化がもたらす切磋琢磨する組織風土
「仕事のできる人」の行動事例を書き出すことができたら、
実際にその行動を「習慣化」していきます。
この「習慣化」がうまくいくと、飛躍的に「仕事のできる人」が増える可能性が高まります。
一例として、あるタクシー会社では、
社員同士がお客様への対応を競い合う現場が生まれています。
「習慣化」が定着し発展すると、それは組織風土となり、
その会社の独自性や差別化につながっていくことになります。

◆ 人の行動が変化するとき
行動が変化するきっかけは2つあるといわれています。
それは「意識する」か「強烈な体験をする」かです。
「強烈な体験」の例として、交通違反でキップを切られた直後は、
法令に基づいた運転を遵守しますが、やがて自分がし慣れた運転に戻ります。
それに比べ、「意識すること」で身につけた「運転」は、
元に戻ることはありません。
交通違反でキップを切ることを、
社員を感情的な側面のみで注意することや社内で訓示することに置き換えると
わかっていただけると思います。