人材育成

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前回より「ランチェスター法則に学ぶ組織論」につい
て、お話ししています。

◆ 仕事に対する人の配分が53%
前回、ランチェスター経営(株)竹田陽一先生の組織
戦略によると、組織の大事な要素のウェイト付けは、①
仕事に対する人の配分…53%、②配分後の役割分担
…27%、③従業員の教育訓練…13%、④賃金規程な
ど処遇に関すること…7%、であると説明しました。
仕事に対する人の配分は、中小企業では、営業部
門に75%、経理などの間接部門に25%を配分すると
経営力が最も高くなります。
また、従業員の人数規模により変化する社長の役割
や組織の階層を決めることも重要です。従業員30 人ま
では、2 階層までとし、組織のスピードが落ちないように
します。

◆ 教育訓練は社長の仕事
人の配分と役割分担を行ったあとは、教育訓練にな
ります。基本的に教育訓練を担当するのは社長さんで
す。社長さんが担当する理由は、経営の目的やお客
に対する価値観などは目に見えないからです。目に見
えないことをきちんと伝えることができるのは社長さん
だけになります。また、間に人を介在すると、介在する
人が増えれば増えるほど伝言ゲームと同じように、情
報量が落ちてしまいます。

◆ 賃金規程など処遇を改善する
賃金規程など処遇は7%のウェイトしかありません
が、社歴が長くなると、とくに手当など意味をなさないも
のが増えてきますので、整理し、より付加価値のある仕
事を評価・処遇する原資にあてます。
参照引用:「ランチェスター法則による1位作りの組織戦略」(ランチェスター経営・竹田陽一著)

前回から人材の育成について、お話ししています。

◆ 組織のウェイト付け
ランチェスター経営株式会社の竹田陽一先生の組織
戦略によると、組織の大事なウェイト付けをすると、次
のようになります。①仕事に対する人の配分…53%、
②配分後の役割分担…27%、③従業員の教育訓練…
13%、④賃金規程など処遇に関すること…7%
賃金規程など処遇が7%というのは、社労士からす
ると、少し驚きますが、経営の目的である「お客づくり」
の観点からみると、処遇を高めても人間、それほど大き
く変わらないことは頷けます。

◆ 最も経営力が高まる配分比率
竹田先生は、中小企業では、営業部門に75%を配
分し、経理などの間接部門に25%を配分すると経営力
が最も高くなると仰っています。
ただし、この配分は業歴により変わるため、業歴7 年
未満でお客の数が少ない会社は、営業部門に85%を
配分し、間接部門に15%を配分します。
これは、経営の目的を考えたとき、お客をつくり、つ
くったお客を維持し、増やすことであるため、そのため
には、間接部門の役割が必要になるからです。

◆ 人数規模で変わる社長の役割
次に大事なのは、役割分担で、まず従業員の人数規
模により変化する社長の役割を理解することです。
従業員10 人以下では、仕事時間の7~8割を戦術
に回すため、ともすると経営の勉強がおろそかになる
ため、休日等を勉強時間にあてるべきです。
また、教育訓練で、会社の経営理念、顧客観など重
要なことは社長が教えるようにします。
参照・引用:「ランチェスター経営であなたの会社が強くなる」(サンマーク出版・竹田陽一著)

前回から人材の育成について、お話ししています。

◆ 組織は「卒然(そつぜん)」がよい
孫子の兵法・九地編によると、組織は「卒然」がよいと
あります。卒然とは、常山に住む「蛇」のことで、この蛇
は頭を撃つと尾が反撃し、尾を撃つと頭が反撃し、腹
を撃つと頭と尾が同時に反撃してくるのです。
つまり、命令がなくても変化に対応し、全員一丸とな
って動ける組織がよい組織であり、優秀なリーダーは
「卒然」のように組織を動かすことができるとあります。

◆ ピンチが団結力を生む
では、どうすれば「卒然」のように組織を動かすことが
できるのでしょうか。
孫子の兵法には、「呉越同舟」の故事を例に、昔の
中国の国・呉と越のように、互いに憎み合う仲であって
も、同じ船に乗り、台風に遭うと右手と左手のように力
を合わせ、助け合うようになるとあります。
組織がピンチになれば、そのピンチを解決する方向
に向かって一致団結できるというわけです。

◆ 全員で会社の状況を共有する
しかし、一致団結するためだけに組織をピンチにさら
すことは、なかなか勇気が必要です。では、他にどのよ
うな方法が考えられるでしょうか。
例えば、まず、社員にできる範囲で会社の財務状態
を公開し、会社の業界におけるポジションなど、今、会
社がどのような状況にあるのかを伝えます。次に、これ
から会社はどこへ向かうのか、目的と目標を明確にし、
将来の姿と現状のギャップを埋めることを組織全体で
やっていけば、「卒然」のような組織になると思うのです
が、皆さんはいかが思われますか?

今回から人材の育成について、お話します。

◆ 素質×教材の質×教える人の熱心さ×時間
私の経営の師、ランチェスター経営の竹田陽一先生
は、教育効果は「社員の素質×教材の質×教える人
の熱心さ、または教え方×教育の時間」で定義づけら
れると仰っています。
このうち、とりわけ大事なのが教育の時間、または回
数で、次に大事なのが教える人(会社)の熱心さ、また
は教え方になります。

◆ 同業他社と“差別化”をはかる
教育の内容は、会社の「強いものづくり」や「1 位づく
り」に直結する内容とします。
社員の職務の充実をはかることも大事ですが、まず
は会社の業績向上が先決ですから、会社を強くした
り、1位にしたりするものに絞ります。
そして、同業他社があるテーマで1 年に1 回教育し
ていたら、社内では3~4回実行するようにします。
前述したように、教育効果のなかで、教育の時間や
回数が大きなウェイトを占めているため、時間や回数を
同業他社より増やすことが原則になります。

◆ 教育することの“真”の効果
私は、教育は社長さんに行っていただくことをお勧め
しています。もし、教え方が下手な社員に教育を任せ
ると、教えられる側のやる気を削ぐ可能性があるからで
す。社長さんであれば、最初はたどたどしくても熱意が
社内でいちばん高いため、社員さんにも伝わるはずで
す。それに、「教えることは学ぶこと」という言葉があるよ
うに、実は、このやり方でいちばん能力が向上するの
は、教える側の社長さん自身でもあるのです。

前回から「採用は労務管理の入り口」をテーマに、お話ししています。

◆ 人材の採用で大事な2つの仕事
人材の採用には、大事な2つの仕事があります。
それは、「応募者の母数を増やすこと」と「採用の選考基準を定めること」です。
この2つの仕事は、まったく別の作業ですので、分けて考えなければいけません。

◆ “応募者の母数を増やす”ポイント
応募者の母数を増やす目的は、採用する側の選択の機会を広げるため。
より多くの候補者から選ぶほうが自社にふさわしい人材に出会う確率が高まります。
母数を増やすためには、まず、
①応募する側の気持ちになり、どんなことを知りたいのか等を考え、求人の原稿を作ります。次に、
②ハローワークを含めホームページ、求人広告、紹介等あらゆる媒体を利用し発信することです。
来店型のお店をしている方は、必ず店内にも求人を貼ってください。

◆ “採用の基準を定める”ポイント
せっかく母数が増えても、そこから自社にふさわしい求人を見極めることができなければ意味がありません。
まず、
①自社にとってどのような人材が必要かを書き出し、検討します。そのあと、
②その人材を見極める質問を考えます。
とくに、いくらよい人材でもこの条件にあてはまる(はまらない)と採用しないという判断軸を持つことが重要です。
よく経営者の方から伺うのは「繁忙で急いで採用すると失敗した」という言葉。
私も同感です。

前回から「採用は労務管理の入り口」をテーマに、お話ししています。

◆ 質問は3つに分ける
面接時における質問内容を分類すると、3つに分けて考えます。
すなわち、①意欲、②専門性、③資質・人間性に関するものです。
◆ 3つの質問
①意欲を測るには、志望動機を尋ねることです。
履歴書に書いた志望動機がとおりいっぺんのものではないか、
自分の言葉で書いているか、客観的にみて納得のいくものかをチェックするとよいでしょう。

②専門性を測るには、職務経歴書の提出を必須にし、書いてある内容を確認します。
ただし、経験や資格があっても期待する成果を得る人でなければ意味がありませんので、
前職において自発的にしたことで成果があったことがないか、インタビューしてください。

③資質・人間性ですが、この見極めはいちばん難しいでしょう。
資質・人間性を知るには、言葉の内容よりもその人の視線や雰囲気を観察することが、
より正確に把握できる方法でないかと思います。
この力を養うには、他の人の言動や行動に注意を払い、
場数を踏むこと(多くの人に会うこと)でしょう。

◆ 面接官は自分とよく似た人を選ぶ
面接官も人の子です。意識していないと、自分とよく似た性格の人物を採用します。
同じような性格の人が多くいる職場は一見、やりやすい反面、考え方や行動パターンが偏ることもあります。
なるべく、万遍なく違う性格の人を採用するよう心掛けてください。

前回から「採用は労務管理の入り口」をテーマに、お話ししています。

◆ 性格と仕事の基礎力に目を向ける
前回、採用を成功に導くためのポイントをお伝えしました。
人材は「伸びしろ」がポイントです。
学歴や経歴、資格に惑わされないよう、性格と仕事の基礎力に目を向けましょう。
性格と仕事の基礎力は目に見えないため、
採用選考する側にもある程度の採用選考の経験(失敗体験を含む)や洞察力がなければなりません。

◆ 3つの基準
さて、採用選考をするとき、3つの基準を設けておくと選考にブレがなくなります。
その1つ目が「絶対に必要なもの(基準)」。
例えば、営業の採用であれば、積極性、わかりやすく伝える力、運転免許など。
ちなみに、求人募集する文章にも、そのような条件を備えている人が反応しそうな言葉を書きます。
2つ目が「あればいいもの」。
1つ目の条件は絶対条件なので、1つ目の条件を満たしており、
かつ、あればなおいいと思える条件を書き出しておきます。
3つ目が「絶対ダメな条件」です。
この条件にあてはまると、例え1つ目の条件を満たしていても、採用はしないという決意でもあります。

◆ 直観も忘れない
とはいえ、この人は基準にあてはまっているが、何か違和感がある、ということもあります。
“直観”も選考において重要な要素です。
違和感があったら、その理由を確認する手間と時間をもちましょう。

前回から「採用は労務管理の入り口」をテーマに、お話ししています。

◆ まずはじめに誰をのせるか
 「ビジョナリーカンパニー2(飛躍の法則)」では、
人材採用のことについて次のように語っています。
「偉大な企業への飛躍をもたらした経営者は、まずはじめにバスの目的地を決め、
つぎに目的地までの旅をともにする人びとをバスに乗せる方法をとったわけではない。
まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、
その後にどこに向かうべきかを決めている。
(中略)どういう人が「適切な人材」なのかは、専門知識、学歴、業務経験より、
性格と基礎的能力によって決まる。」

◆ 適切な人材とは?
「適切な人材」として、性格と基礎的能力とありますが、
これは「伸びしろ」という言葉で表現できます。
採用は採用時より、入社してからの方が重要であることは言うまでもありません。
採用や就職が結婚に例えられる所以ですね。
その人材がどれぐらい「伸びしろ」があるかは、経営に影響をもたらすため、
とくに中小企業では「伸びしろ」を重視して選考するべきでしょう。

◆ 「伸びしろ」がポイント
 失礼な言い方ですが、地方の中小企業では学歴や業務経験の高い人が入ってくる可能性は低いです。
入ってきた人材をいかに育てるかに主眼をおくべきで、マニュアルの活用により教育訓練を行い、
経験を積んでもらうことで、よき人材へと成長します。
そのとき、学歴や業務経験よりも、いかに「伸びしろ」があるかがポイントになります。

前回から「採用は労務管理の入り口」をテーマに、お話ししています。

◆ 求人募集をする前に考えること
 「求人募集しても、なかなかよい人材が集まらない」、
もしくは、「そもそも求人をしても応募がない」、
または「少ない」という声もお聞きします。
 しかし、募集をする前に、まず、「よい人材が集まらない」という「よい人材」とは、
どのような人材かを明確にしておく必要があります。

自社にとっての「よい人材」とは、どのような人材かを具体的にイメージすることで、
その人が、求人をどこで探しているか、その人が、就職にあたって悩んでいることは何かを考えることで、
初めて効果的な求人募集のPR文を考えることができます。

◆ 応募者数を増やす方法
 「求人をしても応募がない、または少ない」という問題については、
そもそも、募集に費用をかけていないという点があります。
ある程度、母数を増やしたいのであれば、
ハローワーク以外の有料の求人広告へ掲載されることをお勧めします。
なるべく費用を抑えたいのであれば、様々な媒体に掲載することです。
最低限のものとして、自社HP、ブログ、ハローワークへの求人掲載、
知り合い・社員への紹介依頼などは実行するべきです。

◆ 採用面接の方針を考える
 採用面接で失敗しないために、次のような方針を立ててみてください。
①将来のあるべき会社の組織図を考える、
②採用したい人物像を明確にする、
③このような人は絶対に採用しないという項目をリストアップする、などです。

今回から「採用は労務管理の入り口」をテーマに、上手な採用についてお話ししたいと思います。

◆採用は労務管理の入り口
ある人が「採用を制するものは労務を制する」と言っていましたが、
事実、「採用は労務管理の入り口」であり、いかに自社にあった人材を採用するかが、
その後の労務管理を行っていくうえで、重要になってきます。

◆“問題がある社員”とは
いわゆる“問題社員”について、ご相談をお受けすることがあります。
“問題社員”のレベルには様々ありますが、協調性がない社員に共通していることは、
人間的な基礎力が低いということがあげられます。
また、能力不足の社員に共通していることは、
業務に必要な能力が不足していることを、本人が自覚していないことです。

◆“問題がある社員”から“問題社員”へ
“問題がある社員”に対し、だんだんとコミュニケーションがとりづらくなってきます。
すると、その社員とはコミュニケーション不足となり、本人にとって改善する機会が少なくなります。
コミュニケーション量が減る→問題の維持、悪化→さらにコミュニケーション量が減る…、
そういった負のスパイラルが続き、“問題がある社員”は、はっきりとした“問題社員”へ変わっていくのです。

◆採用面接でやるべきことをやる
では、どうすればこのような会社にも社員にもお互い不幸な状態を起こさないようにするのか。
まずは、採用の段階で、しっかり人材を見極めることが大事です。
そのためには、面談時間をできるだけ長くとる、複数人で面接をする、
性格検査の実施など、やるべきことをきちっとやることです。

前回から引き続き、「いかにして、従業員のやる気を高めるか」をテーマにお話ししたいと思います。

◆採用面接の進め方を考える
やる気の向上は、採用前の面接から始まっていることを意識しておられるでしょうか。
面接は、人材を見極めるものと思いがちですが、採用面接のときから、やる気を向上させることは可能です。

◆すべては面接から始まっている
私は、前職で、採用面接の担当をしていたとき、
応募者の方へ入社してから3ヵ月後になってほしい目標(理想像)を伝えていました。
それは、自分自身の経験からくるもので、その会社へ入社したら、
どのような仕事をして、自分自身がどう成長できるかを知りたかったからです。
面接のときに、入社してから3ヵ月後の目標を伝え、
会社としてあるべき姿を、本人と話し合い、すりあわせることは、
入社前から会社に対する期待(=やる気)を高めていくことになります。

◆興味をひく求人案内のポイント
そうは言っても、なかなか自社にあった応募者が来ない、
また、業界的に売り手市場で、こちらが選べる状態ではない、
とお考えの方に、興味をひく求人案内について、お話ししますと、
以下の内容すべてを求人に記載されてはいかがでしょうか。
いずれも、求職者(とくに若い人)が気になるポイントです。

①経営理念、経営方針、会社の姿勢
②会社のブランド、中小企業では社長のキャラクター
③自分自身(求職者)が成長できる職場か
④キャリアステップ(処遇)の明確性
⑤楽しそうな職場、自宅から近いなど

前回から引き続き、「いかにして、従業員のやる気を高めるか」をテーマにお話ししたいと思います。

◆「やってみせ、いって聞かせて」
できなかったことができるようになったとたんに面白くなり、
今まで苦手で避けていたことに、前向きに取り組むようになったということはないでしょうか。
人材教育を論じるとき、山本五十六さんの
「やってみせ、いって聞かせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かじ」という言葉がよく使われます。

◆小さな成功体験を積む
人にやる気を出させるとき、まず、できるようにする、
「きっかけ作り」が大事であることがこの言葉からもわかります。
できないことができるようになり、できることが少しずつ増えてくると、
外側から動機づけしなくても、やる気の源泉は枯渇することなく湧き続けます。
リーダー、管理者の立場にある方は、新人や部下に、
まず、どんな小さなことでもよいので、成功体験を積ませることです。

◆承認し、任せる
さて、冒頭の山本五十六さんの言葉には次のような続きがあります。
「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。
やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」
できるようになったら、承認し、任せることで、良い循環を生み出します。
「できた、面白い、喜ばれた、もっとやりたい」と感じさせることが、
やる気を生み、人をさらなる成長へと導く、カギとなるのです。

前回から引き続き、「いかにして、従業員のやる気を高めるか」をテーマに、お話ししたいと思います。

◆“DDSシート”とは?
“DDSシート”とは、「できていないこと、できていること、さらにできそうなこと」
の頭文字をアルファベット読みした私の造語です。
このシートの使い方は、話し合いが行き詰まったとき、
現場の閉塞感を打破したいとき、考えを整理するのに使います。
用紙を横向きにして、縦に線を2本均等に引きます。
左端から「できていないこと」「できていること」「さらにできそうなこと」を書いていきます。

◆前向きな行動をイメージ
活用のポイントは、「できていること」に目を向けることで、
前向きな行動をイメージさせることです。
「できていないこと」を考えると、どうしても後向き、内向きになりがちですが、
今「できていること」を発展させることは、「こういうことならできる」という自信が芽生え、
前向きな行動をイメージしやすくなります。
このようにして、現場に関わっている人、全員でホワイトボードにまとめていくと、
次の一手が自然と出始めます。

◆「できていないこと」も前向きイメージで
不思議なもので、「さらにできそうなこと」を考えると、
「できていないこと」についても、前向きに考えることができます。
「できていないこと」については、まず、本当にその行動が必要なのか検討し、
必要であれば、できるようにしなければなりませんが、
その際は、「まず、〇日で〇%できるようにする」など目標を細かく区切ることが達成へのコツになります。

前回から引き続き、「いかにして、従業員のやる気を高めるか」をテーマに、お話ししたいと思います。

◆ 3つの武器とは?
人材育成コンサルタント若林計志さんの著書に
「リーダーにはたった3つの武器があればよい」とあります。
3つの武器とは、「行動」「結果」「環境」をコントロールすることです。
この3つの関係を野球チームに例えると、
「行動コントロール」は、打ち方、投げ方を細かく教えること。
「結果コントロール」は、「先制点をとれ」「ランナーを進塁させろ」
と結果を指示するだけで、やり方はまかせること。
そして、「環境コントロール」では、まかせた「結果コントロール」が暴走しないよう、
チームの価値観を伝えたり、よい選手に残留してもらうための評価基準を決めたりします。

◆ まずは行動が大事
いきなり「結果」を求めても、すぐに結果を出せる人は少ないものです。
まして、中小企業は、大企業とちがい自燃型の人材(目標のみ与えるだけで自発的に動く人材)は少ないものです。
そこで、最初は「行動コントロール」で細かく指導します。
このとき、マニュアルがあれば便利です。

◆ 結果コントロールはやる気につながるが
基本的な行動ができるようになると、初めて「結果」(目標)を求めます。
「結果コントロール」は、過程を本人にまかせるためやる気につながりますが、
法違反など道を外れた行動をしないよう経営理念の浸透や行動基準の作成などで、
はっきりと会社の方針を示しておくべきです。

前回から引き続き、「いかにして、従業員のやる気を高めるか」をテーマに、お話ししたいと思います。

◆ TTPとは?
学ぶは“真似(まね)ぶ”が語源と言われています。
まず、お手本を真似ることで、身につけていくことは
、スポーツ、勉強、そして仕事でも同じですね。
日本の伝統文化の世界では「守・破・離(しゅはり)」という考え方があります。
このうち、第一段階である「守」は「師匠の教えを忠実に守り、実行すること」です。
仕事においては、仕事のできる先輩、上司の行動を徹底的にパクる
TTP(=“徹底的にパクる”の頭文字をとっています)で、「守」を得ることはできます。

◆ マニュアルに欠けているもの
TTPは「マニュアルに書かれていないこと」を実践するのに向いています。
例えば、ある自動車販売会社では、お客さまが敷地内に入って来るのが見えると、
ナンバープレートを確認し、社内のスタッフに伝えています。
そして、そのお客さまがお店に入ると、全員で名前を呼びます。
このようなことは、たいてい(初期の)マニュアルには書かれていません。
マニュアルには「失敗しないやり方」が書かれており、
お客さま目線が欠けていることが多々あります。

◆ 本当の個性とは「守」のあとに
よくその人の個性を活かすことが人材教育と言われる方もいますが、
個性ももちろん大事です。しかし、それは「守・破・離」の「守」ができてからです。
TTPでよい行動を真似していくなかで、「守」となる基礎を身につけていくことが先です。

前回から引き続き、「いかにして、従業員のやる気を高めるか」をテーマに、お話ししたいと思います。

◆ 夢をもつ会社は成功している?
先日、ある製造業の社長さんの取り組みについて、本で読むことがありました。
その社長さんは、従業員数20名ぐらいの会社で、
全国の各市町村に取引先をもつことを目標にしておられました。
先見的な会社を研究した「ビジョナリーカンパニー」という本にも、
大きな目標をもつ会社は成功していることが書かれています。
それも、会社としては少し大きすぎる目標(=夢)です。

◆ 大事なのは“ワクワク”感
目標というと、すぐに売上や利益を思い浮かべられるかもしれませんが、
ここでいう目標は、そういったものとちがいます。
その目標を聞くと、「えー、できるの? でも、実現したら面白そうじゃなあ」と、
聞いた人が“ワクワク”するようなものです。
例えば、冒頭の会社の例でいえば、全市町村に取引先をもち「日本中でお役に立ちたい」という思い。
売上は会社にとってもちろん重要なものですが、
それらは人でいえば、空気や水のように絶対に必要なもので、
「空気や水をたくさん摂るのが私の夢です!」と語っても、
周りの人はあまり“ワクワク”しませんよね。

◆ 経営に参画している実感
トップリーダーが夢を語ると、初めはそっぽを向かれたり、鼻で笑われたりするかもしれませんが、
そのうち夢に共感する人が現れ、少しずつ協力者が増えていきます。
一人ひとりが経営に参画している実感を得ることができれば、
モチベーションアップにつながります。

従業員さんのやる気(モチベーション)を高めたい、
あるいはもっとやる気を出してほしいととお考え、お悩みの経営者の方って、
結構いらっしゃいますよね。

今回から、「いかにして、やる気を高めるか?」をテーマにお話ししたいと思います。

◆ お金を出せばやる気が高まる?
私が前職のとき、インセンティブ(金銭的報酬)を出せば、
人はやる気を出すという考えの方がおられました。
でも、結局、そのやり方はうまくいきませんでした。
なぜでしょう。
もちろん、仕事を達成したとき金銭的報酬が得られれば、嬉しいに違いありません。
それは、非金銭的報酬(=心の報酬)を与えなかったからです。

◆ 心の報酬
“心の報酬”とは、何でしょうか?
例えば、会社から表彰された、上司から誉めてもらった、
仕事を通じて自己の成長を感じることができる、
仕事の進め方に裁量権がある、人間関係の調和などです。

心の報酬は、陽の光のようなものです。
冷たい風が吹く、殺伐とした職場(組織風土)では、
いくら肥料や水(金銭的報酬)をたくさん与えても、
なかなか満足を感じることはありません。

◆ お客さんの声を届ける
整備工や製造職などの内勤者は直接、お客さんの声を聞くことが少ない職種です。
お客さんと直接、接する社長や営業は、お客さんから誉められたら、
内勤者にもその声を届け、お役立ち感を伝えるようにすると、
モチベーションアップにつながっていきます。

前回は、効果的な求人広告の作り方について。
今回は、その2回目です。

◆ ハローワークの役割
ハローワークの紹介でよく聞くことは、「よい人材の紹介がない」です。
ハローワークの機能は、なるべく多くの求人を受け、求職者へ就業の機会を提供すること。
求人・求職者双方が望む結果となるマッチング機能はありません。
ハローワークは公共機関ですので、そのことをまず理解しておきましょう。

◆ メリット・デメリット
ハローワークへの求人票の掲載依頼はもちろん無料です。
一般的に新聞折込み求人広告に掲載すると、そこそこ目立つ枠の大きさで3~4万円かかります。
デメリットとしては、先ほどのハローワークのもつ役割からマッチング機能がないこと、
大量の求人が毎週掲載されるため、目立たないことです。
しかし、最近はマッチング機能を高めるため、窓口での紹介もきめ細かくなっています。
年齢、性別以外の能力的な要望であれば、考慮してくれます。

◆ 求人票の活用
ハローワークには、毎週たくさんの求人票が出るため、求人票の出し方にも工夫を加えます。
よく目立つ職種の欄には、営業、販売、事務など職種のみ書くのではなく、
簡単な仕事内容の説明、就業場所、
「新規オープンスタッフ募集」など、求職者が興味を引く言葉を盛り込みます。
職種欄は、仕事の検索をしたとき、最初に目に入る項目なので、上手に使いましょう。

前回まで小さな会社の面接における具体的な質問事項についてお話ししてきました。
今回は、効果的な求人広告の作り方について。

◆求人広告を出すタイミング
せっかく費用を払って求人広告を出すのであれば、効果の高いほうがいいですよね。
一般的に、GW、お盆など連休前は人が動きにくい時期であるため、
出すのであれば連休明けに求人を出すほうがよいでしょう。
近隣で大規模な離職があったときで、会社都合の場合、
雇用保険の失業給付の期間が通常より長くなりますので、時期は3ヶ月ほどずれこむでしょう。
あくまで一般的な動きであるため、業種、雇用形態、地域を勘案して出すタイミングを考えます。

◆求人広告はやるべきことをやってから
求人広告会社の方には申し訳ないですが、広告はやるべきことをやってから出すべきです。
ハローワークへ求人を出す、自社ホームページなどで告知する、
店舗へ求人チラシを貼る、紹介を依頼するなど、費用のかからない方法から始めます。
また、求職中の方は、求人広告だけを見て応募するわけではありませんので、
いろいろな所で目にふれるようにすることが必須です。

◆近隣の同業他社を意識する
求人広告を出している会社は自社だけではありません。
営業と同じで、近隣の同業他社がどのような条件で求人を出しているかリサーチすることが必要です。
会社は「商品」、求職者はそれを買う「お客」と考えると、
常に近隣の同業他社と比較検討されていることがよくわかると思います。

前回まで、中小企業の面接の原理原則についてお話しました。
今回より、具体的にお話しします。

◆「予想外」の質問を準備
応募者は、面接に臨むとき、あらかじめ受けそうな質問について準備しています。
例えば、「前職を辞めた理由」「応募の動機」などは面接時に必ず受ける質問であると広く認識されているため、
ある程度、面接官を納得させることのできる回答を準備しているはずです。
そのような質問だけをしても、会社にとって必要な人材かどうかを見抜くことは難しいといえます。
(ただし、必須の質問は必ず行って、確認することを怠ってはいけません。)
しがって、応募者にとって「予想外」の質問をすることで、本当の人物を見抜くことができます。

◆「自分にキャッチコピーをつけるとしたら?」
「自分にキャッチコピーをつけるとしたら?」、
「当社で活かせるあなたの強みはなんですか?」(※)
という質問を投げかけてみましょう。
前者の回答がすぐに出てくる人は、普段から自分自身についてよく考えている人です。
後者は、回答内容が実績や結果を意識したものであれば高く評価できますが、
「誰とても仲良くなれる」など、態度や人柄についての回答は、
中途採用者に求める「即戦力化ができる人物かどうか」においては、低い評価となります。

(※引用 「この1冊でもう間違えない人材採用」石塚毅著)