人材育成

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働き方・休み方改善ポータルサイトには、働き方・休み方改善指標(企業向け)として、
企業の人事労務担当者が労働時間や休暇取得の実態や、これに関連する自社の取組や制度を
再確認するための指標であり、今後の対策を検討する際に活用することを目的にした
「自己診断」があります。

企業向け見える化診断↓
 http://work-holiday.mhlw.go.jp/diagnosis/company_top.html

働き方・休み方改善ポータルサイト↓
 http://work-holiday.mhlw.go.jp/

よい人材の募集は、人手が足りなくなってからでは、遅いといえます。

ですが、今後、労働人口が減っていくことは明白であるため「採用」を
会社の最優先課題と位置づけ、早急に対策に取り組む必要があります。

給与(労働条件)を他社よりよくすることも大事ですが
「レッドオーシャン(競争激化)」になるため、中小企業は「抽象企業」
にならないよう、自社の理念や想いを伝えることに全神経を注ぐことが
重要です。

ハローワーク担当者によれば、中途採用では、業界の相場より低い賃金で
募集をかけると応募者数が減るそうです。

求人を出す前に、やるべきことをやっているか確認してから募集を始めること。
具体的には、自社を好きになってもらう努力をしているか、
自社の強み・弱みを理解しているか、他社との差別化はできているか
採用時の求人案内(労働条件、人事異動等)と入社後の実際とに差異はないか

求人案内には、メリット・デメリットを正直に書くようにします。
求職者にとって不利なこと(仕事の難しさ、厳しさ等)も包み隠さず書くことで
誠実さが伝わります。

◆ 上達する人の特徴
ある方から聞いたのですが、上達する人の特徴として、
「熱意」「向上心」「素直」という3つの共通点があるそうです。
なるほど「熱意」は継続する力となります。
「向上心」は現状を変えようというやる気の源になります。
「素直」についてはどのような力に置き換えることが
できるのでしょうか。

◆ 素直な人とは
素直な人を考えるとき、「はい」とすぐ返事ができる人、
言われことをすぐに行動に移せる人などが思い浮かびそうです。
人から言われたことに対し、自分の考えを加えず、
サッとできる人が「素直」であるというのが一般的な共通認識でしょう。

◆ 「出会う人は皆、師匠」
それでは、素直な人になるには、どうすればよいのでしょうか。
以前、「出会う人は皆、師匠」と、名刺に書いておられた方とお会いしたことがあります。
素直になるための第一の秘訣は、その方のように、
自分以外のすべての人を師匠と考え、
自分に発してくれている言葉はすべて自分のためになることが含まれ
ていると捉えることにあるのではないでしょうか。
そうすると、自分だけでは理解できなかったことに気づくようになります。
気づくと行動が変わります。
「素直」とは、行動を変革する力をもっているものといえるでしょう。

◆一つのよいことが他に影響をもたらす
「一事が万事」という言葉があります。
一つのことを見れば、他のすべてのことが推測できるということ。
また、一つの小さなことに見られる傾向が、他のすべてのことに現れるという意味です。
「彼女は一時が万事あの調子で、ミスが多い」と、だいたい悪い意味で使われます。

◆うまくいっていることを共有する
ですが、何か一つのことがうまくいくと、他のこともうまくいくように思えてきませんか。
一つのよい影響が他のことにも影響して「一時が万事」に変わることもあると思うのです。
「すごい会議」(大和書房)という本の中に、
会議の冒頭に自分自身うまくいっていることを3つあげてもらい、
他の人と共有してから始める方法があります。
参加者全員で「できる感」をもって会議に望むことは、
生産性の高い会議を行うために、実は大事なことではないかと思います。

◆まずは「できる、やれる」と思うこと
この方法は、自分一人でもできます。
例えば、ノートや手帳にその日できたことを書き留めておきます
。一日の終わりに、できたことで締めくくると、充実感を得ることにつながります。
仕事がうまくいかなかったり、気分が落ち込んだりすることは、誰にでもあること。
そんなときに今までしてきたことをふり返ってみることは、
自分はまだできるという意欲を得るきっかけになります。
物事に当たるとき、まずは「できる、やれる」という積極的な気持ちで臨むと
よいスタートが切れると思います。

◆能力開発は細かく設定する
人事評価制度が担う役割の1つとして、社員の持っている能力を伸ばし、
または引き出す「能力開発」があります。
「能力開発」を目的とする場合は、社員のあるべき姿を経営者が決めて、
そこに向けて社員の現状の洗い出しを本人と一緒に行います。
そのうえで、
①足りない部分を補い、
②日々の行動の中に目標を作り、
③習慣化する仕組みを作ります。
能力開発を目的とする場合は、細かい評価項目の設定が必要です。

◆成果配分の場合は簡素にする
人事評価制度の役割に、成果配分があります。
会社全体の売上に対する配分や、個人の会社への貢献度を人事評価で計る場合です。
成果配分の場合は、簡素化しわかりやすくします。
人事評価に対する不満の一つに、
自分より劣っていると感じる人の評価が高いというものがあげられます。
成果には、個人以外の外的な状況も影響します。
成果配分を目的とする場合は、誰がみてもわかりやすいものにすべきです。

◆評価する側の目を養う
内村鑑三著「代表的日本人」にも登場する二宮尊徳(金次郎)は、
誰もやりたがらない作業を地道に行っていた老人を、
他の作業がスムーズにいく要因となった行いとして、高く評価しています。
人事評価は、評価する側(考課者)の経験や見る目(評価技術)等で変わってきます。
考課者は、何のために人事評価するのか、
目的を見失わないようにしなければいけません。

◆求められるリーダー像
リーダーには様々なタイプがあり、その時代、
時代で求められるリーダー像は変化するように思います。
例えば、戦後時代でいえば、織田信長、豊臣秀吉、徳川家康。
3人ともまったくタイプが違いますが、その時代に応じた活躍をしています。
高度経済成長期には、“イケイケどんどん”タイプの経営者がよかったかもしれませんが、
目まぐるしく変化する現代では、時代の潮流を読み適応力のある経営者が向いているかもしれません。

◆リーダーに必要な要素
皆さんの会社でどのようなリーダーが必要となるかは、
会社の状況によって様々であると思いますが、
リーダーにとって、たった1つだけ必要な要素をあげるとするならば、
「リーダーは部下から信頼される人」でないといけないと思います。
「ようわからんけど、この人が言うんじゃったら、やってみようか」。
そう思わせるリーダーでなければ、従業員は付いてこないし、
真の組織力(全員一丸経営)を発揮するのは、難しいのではないでしょうか。

◆リーダーは言行一致であること
信頼されるリーダーになるためには、日頃の言動と行動が大切です。
とくに「言行一致」であること。言っている事と、
している事が違うと部下から信頼を得ることは難しいでしょう。
些細なことでも、社内のルールは守らなければいけません。
一度、決めたことは率先垂範で、お手本を見せること。
初めは「なぜ自分がここまでするのか!?」と嫌気が差すかもしれませんが、
必ず、あなた自身に返ってくるものがあるはずです。

◆生産性に主眼を置く残業削減
今回より「残業削減」について、お話ししていきたいと思います。
あくまで「残業削減」であって、「残業ゼロ」にするというのと違いますので、
誤解のないようにしてください。
また、私がお話しする「残業削減」は、役所が言うような単純に「残業時間」を減らすことでもありません。
いかに業務効率を高め、結果「残業削減」につなげていくかという「生産性」に主眼を置いたものです。

◆許可制は残業削減につながらない
従来の残業削減は、どうしてもその人任せというところがありました。
1 ヵ月が終わって給与計算をすると、こんなに残業をしていたのか、と驚くことがあります。
その対策としていちばん簡単なのが、残業を許可制にすることです。
許可制にすると、自分の判断で残業をすることができなくなり、
「残業抑制」につながります。
しかし、仕事そのものは誰かが、どこかで処理しなければならないため、
以前として「残業削減」にはつながりません。

◆残業削減は仕事の棚卸しから
実質的な残業削減につなげるためには、「仕事の棚卸し」から始めるとよいでしょう。
簡単な方法として、仕事を「重要度」と「緊急度」で分類し、
2~3 ヵ月毎に仕事の見直しを行います。
仕事は、年数を経つうちに変化していきます。
当時重要であった仕事も、今はそうでもないということもあります。
社員数が増えていくうちに、同じような仕事をしている場合もあります。
棚卸しは、最初は個人レベルで、次に担当業務全体でしていくことで効果が生まれるでしょう。

◆「仕事のできる人」を増やす「習慣化」
前回まで「仕事のできる人」の増やし方として、優秀者の行動特性を抽出し、
その優秀者の行動特性に基づき、行動事例を作成していく手法をご紹介しました。
さらに、そこから「仕事のできる人」を増やしていくには
「習慣化」と「組織風土への定着」が必要になります。
今回は、仕事のできる人を増やすための最初の一歩である「習慣化」についてお話しします。

◆「影響力」を利用する
人が何かを習慣化するには、意識しながら続けることと、外部からの「影響力」が有効です。
「影響力」を利用する方法として「周囲に宣言すること(アファメーション)」があります。
例えば、作成した行動事例について、「今日は、この行動事例ができるようにやります!」と、
朝礼やミーティングで宣言することで、自分自身と周囲からの目による意識が働きます。
人は、自分から言い出したことを、なかなか撤回することはできません。(一貫性)

◆目標は意識せずできること
「仕事のできる人」の最終目標は、「意識せずにできること」にあります。
意識せずできるようになると、仕事の効率化が図れるようになります。
(車の運転で、意識せずハンドルとギアチェンジが同時にできるのと同じです)
意識せずにできているかどうかは、周囲からの評価で確認することができます。(360度評価)

◆ 「仕事のできる人」の増やし方とは
前回、「仕事のできる人」の増やし方として、まず事業所内にいる優秀者の行動特性を抽出すること、
次に、その優秀者の行動特性に基づき、行動事例を作成していく手法をご紹介しました。
優秀者の人物像を明らかにすることで、到達すべき目標が明確になり、
「仕事のできる人」の具体的な行動事例が書きやすくなります。

◆ 習慣化がもたらす切磋琢磨する組織風土
「仕事のできる人」の行動事例を書き出すことができたら、
実際にその行動を「習慣化」していきます。
この「習慣化」がうまくいくと、飛躍的に「仕事のできる人」が増える可能性が高まります。
一例として、あるタクシー会社では、
社員同士がお客様への対応を競い合う現場が生まれています。
「習慣化」が定着し発展すると、それは組織風土となり、
その会社の独自性や差別化につながっていくことになります。

◆ 人の行動が変化するとき
行動が変化するきっかけは2つあるといわれています。
それは「意識する」か「強烈な体験をする」かです。
「強烈な体験」の例として、交通違反でキップを切られた直後は、
法令に基づいた運転を遵守しますが、やがて自分がし慣れた運転に戻ります。
それに比べ、「意識すること」で身につけた「運転」は、
元に戻ることはありません。
交通違反でキップを切ることを、
社員を感情的な側面のみで注意することや社内で訓示することに置き換えると
わかっていただけると思います。

◆「仕事のできる人」とは
事業所によって、「仕事のできる人」の定義は様々です。
それは、業種・業態・客層の違いはもちろん、
経営理念や将来像、価値観の違いから生じるためです。
ここで大事なのは、「仕事のできる人とは、どんな人ですか?」と尋ねられたとき、
明確な人物像を答えることができるか、ということです。
このことは、「仕事のできる人」を増やすために、
まずしておくべきことの1つになります。

◆「仕事のできる人」の増やし方
「仕事のできる人」の人物像を明確にできたら、
次にそういった優秀な人を増やさなければいけません。
とくに、福祉の業界では、特定の人だけ優れていても
全体の付加価値をあげることができません。
全員を優秀者にしていくことが、
事業所の顧客(利用者、その家族など)の満足度をあげることになります。
では、どうやって増やしていくかになりますが、
優秀者のとっている行動を全員で実行していきます。
優秀者というのは「よい習慣を身につけている人」なので、
優秀者の行動を真似することが、仕事のできる人を増やす手っ取り早い方法になります。

◆事業所に埋もれている財産
ところで、「仕事のできる人」の人物像は、どのようにして明確にするのか、
という疑問が残ります。
その方法として、優秀者に“仕事のコツ”をインタビューしていくことがあります。
外部でもなく、内部の優秀者に聞くことは、その事業所の理想の社員像を明確にすることであり、
優秀者の行動は、社内に埋もれていた財産ともいえます。

◆「ゆう活」
このほど、国家公務員は、勤務時間を1~2 時間ほど前倒しする
「朝型勤務」を始めました。
早く仕事を開始し、早めに終え、
夕方の空いた時間を活用して好きなことをしましょうという意図があるそうです。
名付けて「ゆう活」といいます。
また、ある会社では「早朝出勤制度」を奨励しています。
夜、残業をするより、早朝の電話連絡などお客対応がない時間帯に
集中して業務に取り組むことで効率をあげ、残業代の削減にもつなげようという狙いです。

◆効果的な時間の使い方
「ゆう活」や「早朝出勤制度」に不向きな会社、業種もありますので、
すべてに適用することはできませんが、
「ゆう活」も「早朝出勤制度」もいかに時間を効果的に使うか、
「時間の使い方」という観点に着目すれば、
不向きな業種でも、検討する余地はありそうです。
例えば、社員間で交代して事務業務だけを集中し
て行う時間を作るなど工夫すれば、
同様の効果を得られるのではないかと思いました。

◆朝型人間、夜型人間
ところで、人には体質的に朝型・夜型があるそうです。
(自分の型を知りたい方は、
国立精神・神経医療研究センター精神生理研究部のチェックシートが参考なります。
「朝型夜型質問紙」と検索)
私自身、朝は苦手な方ですが、早朝から仕事にとりかかると、
仕事がはかどります。
それは集中して、一つのことに取り組むことができるからです。
時間帯よりも時間に対してどのように意識するかが大事なのではないかと思います。

◆ 3Sは内面にも影響をもたらす
製造業の方にとっては日常的だと思いますが、
3S「整理、整頓、清掃」という言葉があります。
(ちなみ、これに「清潔、躾」を加えて、5S という言い方もあります)
この3S を徹底的に実行し、究めることで社員の「心」まで変化させた会社があります。
3S を実行したぐらいで何が変わるのかという疑問がわくかもしれませんが、
「室内の乱れは、心の乱れを映す鏡」といわれるように、
3S は人の内面にも影響をもたらすのかもしれません。

◆ 3Sを継続維持するために
この会社でも、以前より3S はやっていたそうですが、
その取り組み内容は中途半端なものだったそうです。
ですから、再び「3S をやるぞ」と社長さんが声をあげても、
「どうせ、また中途半端なことになる」という雰囲気が社員の間に流れたそうです。
そこで、社長は本気度を示すために、社内に協力者が一切いない中で、
一人3S 活動を始めていきました。
私はここがポイントであると思っていて、トップである社長自身が「変わりたい」と誓うことで、
3S を通じて、社員の心を変えていくことができたのではと思います。

◆ 3Sを実行すると仕事が楽しくなる
こちらの会社の社長さんによると、3Sを実行すると書類やモノを探すストレスが軽減され、
仕事が楽しくなったそうです。
書類やモノを探す時間は生産性のない時間ですので、
作業効率のアップを図れるだけでなく、残業時間の削減にも通ずるところがあるので、
一石三鳥以上の効果が期待できるのではと思います。

◆ 年間休日140 日の会社
「年間140 日の休日がある会社」と聞くと、ピンと来られる方も多いかと思いますが、
岐阜県の電気設備資材メーカー未来工業の創業者の一人、
山田昭男さんは、“型破り”な経営で有名でした。(昨年、逝去)
型破り経営の裏側には、徹底的な他社との差別化がありました。
中小企業だからできない、我々の業界は特殊だからという「マイナス思考」は一切ありません。
他社がしていないことをしてやろう、という前向きさの一つの形が、
年間休日数の多さなのでしょう。

◆ 社長の仕事は戦略を考えること
山田さんの言葉をお借りすると、未来工業の差別化は
「工夫をする」という考え方で表現されます。
他社がしていない「工夫をする」ことで、お客様から喜ばれる、
それが発展につながったそうです。
その工夫は、山田さんがしたかというと、
そうではなく山田さんは方針を考えることだけに専念していました。
山田さんは、きっぱり言います。
「社長は現場の仕事をするな、社長は戦略を考えるのが仕事」と。
社長が戦略(方針、やり方)を考え、社員が戦術(工夫、実行)を行う。
型破りと言われながら、理に適った経営をされていることが、ここでもよくわかります。

◆ 年間休日140 日の“真”の意味
社長の仕事が戦略であれば、社員の仕事は戦術になりますが、
いくら社長が素晴らしい戦略を考えても、
それが実現できなければ意味がありません。
年間休日140 日をはじめ、戦術を担う社員が気持ちよく働けるようにすることは結局、
社長の考えを現実化することに通じると思います。

この時期、新入社員が入られて、教える機会が多いと思います。
今回は、前回に引き続き「教え方」についてお話しします。

◆ 徒弟制度に学ぶこと
職人の世界で親方から弟子が学ぶ徒弟制度というものがあります。
親方は弟子に細かく教えることはなく、
弟子は親方のやることを「見て盗む」というのが教え方になります。
徒弟制度は、厳しい修行をイメージしますが、
自分で考え工夫を重ねながら技術を身につけるため、
自分で考えることのできる「自立した人材」を育てることができるのが特徴でしょう。

◆ 知識を実践に活かす
最近は、スマホ片手に、インターネットですぐに検索することができるようになりました。
そのせいか、考えること(習慣)が少なくなってきたように思います。
知識はすぐに得ることができても、
知識を実践に活かすことが仕事ではとても大切であると思います。
徒弟制度は、教えすぎずに考えさせる教え方において参考になります。

◆ 認知的徒弟制度
この徒弟制度を意識して教えることができるようにしたのが「認知的徒弟制度」です。
教え方のポイントをご紹介すると、4つの順に実施します。
① モデリング…弟子は親方の作業を見て学ぶ
② コーチング…弟子のレベルにあわせ教える
③ スキャフォルデイング…できることは弟子に任せる
④ フェーディング…親方は少しずつ手を引いていく

新入社員が入られて、教える機会が多いと思いま
す。今回は、「教え方」についてお話しします。
◆ 教えることは、二度学ぶこと
「教えることは、二度学ぶこと」とは、有名な経営コン
サルタントであるピーター・ドラッカーさんの言葉。
人に教えようと思うと、自分が学んだことを体系的に
整理しなければなりません。その過程で、もう一度、学
ぶことになります。教えることは、自分自身の成長にも
つながる機会でもあります。

◆ 教え方を学んでから教える
職場の評価基準として、何に重きを置くかは様々あ
りますが、人に教えることができる人を高く評価すること
は、業種を問わず、よい方法であると思います。
ところが、中には、どのように教えたらよいかわからな
い人もいますので、教え方のポイントを学んでから教え
るようにすると、少しは違うかもしれません。

◆ 教える方の熱意で差が出る
ここで、少し教え方のポイントをご紹介しましょう。
① やることを単純にする
難しい仕事も、区分(分解)していくとやることが単純
になってきます。仕事を分解して伝えましょう。
② 教える相手の現状を把握
相手がどのような状態にあるかをで、教え方も変わり
ます。まずは相手の現状を把握することです。
③ 相手の成長を願う
ある実験で、「この人は成長する」と思い教えるのと、
「どうせ無理だ」と思い教えるのとでは、結果に差が出
たとあります。結果は、当然、前者がよかったのです
が。教えることについては、やはり熱意も大事ですね。

参考:実例でわかる人事考課結果の昇給・昇格・賞与への活用のしかた(日本法令 菅野篤二)

今回も、先月に引き続き「人事評価」に関することに
ついてお話しします。

◆ 評価制度は運用すること
人事評価制度を導入し、実際に運用していくには、
面談が欠かせません。
面談で話す内容は、次期の目標設定や前期のフィ
ードバックなどです。(途中、進捗状況の確認を行う面
談もあります)人事評価では、面談→実施→評価のP
DCサイクルを回すことが欠かせません。
評価制度だけを作って、面談など実際の運用をしな
いと、「仏作って魂入れず」ということになります。

◆ 面談では達成目標を設定
面談でどのような話しをすればよいのでしょうか。
管理者(上司)の役割の一つに、
①部下の能力を把握し、
②仕事に必要な能力を把握し、
③部下の能力を考えて部下に仕事を割り当てることがありますが、
その次に、割り当てた仕事の達成目標を設定しなければな
りません。
この達成目標の設定を面談で行うことになります。

◆ 面談で好循環を生む
面談の原則は、先に述べたとおりですが、目標の設
定に、面談を受ける部下自身の望む目標も盛り込むこ
とで、面談が有意義なものに変化します。
人事評価という制度は、能力開発の他に、意欲付け
(やる気の醸成)という側面もあります。
部下自らが掲げた目標が会社の事業計画と一致し
ているのであれば、目標の一つとすることで、人の成長
が会社の成長につながる好循環を生み出すことができ
るのではないでしょうか。

参考:実例でわかる人事考課結果の昇給・昇格・賞与への活用のしかた(日本法令 菅野篤二)

今回は、最近お問い合わせ、ご依頼の多い「人事評
価」に関することについてお話しします。

◆ 人事評価をする目的
人事評価制度を導入する目的を伺うと、「公正公平
な処遇をしたい」と答えられる会社や他にも「人材育
成」「人件費の抑制」など、導入の目的は様々です。
私は、上記のどれか一つだけが重要というわけでは
なく、すべてを考慮した評価制度を導入するべきであ
ると考えます。

◆ 何を評価するか
評価制度を作る場合、導入しやすい方法として、自
社にとって理想の社員(人物)像を思い浮かべ、その
社員(像)のもっている「要素」を考えることです。
要素は「情意」「能力」「成果」の3つに大きくわけられ
ますので、バランスよく考えましょう。
管理職の場合は、部下を指導して「成果」を出すこと
がありますので「リーダーシップ」の要素を加えます。

◆ どう評価するか
何を評価するかが決まったら、最後にどう評価する
かになります。
評価は、小規模事業所であれば、シンプルに「でき
る」「できない」の2者択一がよいでしょう。
よく評価点数を用いますが、点数は中心化傾向(真
ん中の数字を選ぶ)になりやすく、また、なぜその点数
なのかを説明しなければならなくなります。
「できるか」「できないか」であれば、社長さんが中心
となる小規模事業所でも簡単に評価ができます。
また、「どうすればできるようになるか」を話しあうこと
で、人材育成にもつながります。

前回より「採用・面接」に関することについてお話しし
ています。

◆ ランチェスター弱者の戦略とは
ランチェスター法則には2つありますが、そのうち「弱
者の戦略」とは、競争条件の不利な方がとるやり方にな
ります。求人において、「弱者の戦略」をとるべき方は、
小規模の企業等知名度の低い会社になります。
そして、「弱者の戦略」に基づく採用は、自社にふさ
わしい社員をいかに効果的に採用するかになります。

◆ どこで、どのような人を採用したいか
自社にふさわしい社員を効果的に採用するために
は、まずどこの地域で、どのような人を採用するか目標
を決めることになります。
パート、アルバイト等は自宅から近い会社を選ぶ傾
向にあります。正社員は多少、自宅から遠くても応募し
てくる可能性はありますが、地域でどのような職種を、
どのぐらいの人が希望しているのか、情報収集すること
がまず欠かせません。
そのような情報は、会社の所在地を管轄するハロー
ワークへ行くと、すぐに資料は手に入ります。

◆ 求職者が知りたい情報を伝える
目標が決まったら、伝える内容や伝え方になります。
前回もお伝えしましたが、求職者が何を知りたいか、ま
ずその情報を伝えることが大事です。その手段として、
自社のホームページやブログ、動画などの活用が考え
られます。
伝える内容としては、会社の理念、方針、今までの
取り組み、将来の目標なども入れましょう。自社の波長
にあった求職者と出会えるアンテナになります。

前回より「採用・面接」に関することについてお話しし
ています。

◆ まず事実を理解する心構え
ランチェスター法則に基づいた求人募集について
考えてみましょう。
中小企業のほとんどが求職者にとって無名の会社。
テレビや新聞広告で目にする大企業に比べ知名度の
点で大きく出遅れています。
まずは、その事実を理解してください。

◆ 量を多くする
知名度をカバーするために、まず求人募集の量を
多くする必要があります。
ある程度、広告掲載費も必要になってくるでしょう。
また、ハローワークへの求人掲載はもちろんのこと、
ホームページの活用、店舗がある場合は看板や入口
へ求人募集の掲示をするなど、できる限り伝える量を
増やすことをまず行うべきです。ブログを立ち上げ、社
内の日常を伝えることも一定の効果があります。
まずは、競合相手より量を多くすることに努めます。

◆ 次に質を考える
次に伝え方の工夫をします。
求職者が知りたい情報は何かを調べる、退職者の
退職理由から早期離職につながる原因をクリアしてお
くことです。
また、ホームページやブログでは写真等を利用する
ことで視覚的に訴えることができます。
最近は、簡単に動画を公開することができるようにな
りました。文字や写真以外に動画を使うことで、言葉で
は伝えきれない雰囲気も手軽に伝えることが可能で
す。

今回より「採用・面接」に関することについてお話しし
ていきます。

◆ 出発点は理想の人材像を描くこと
「誰でもいいからとにかく採用したい」という声を耳に
します。求人募集をしても採用が困難な会社とそうでな
い会社と、格差が広がっている傾向にあります。
しかし、本当に「誰でも」いいのでしょうか?
そのようなことは、決してないはずです。
冷静に考えると、誰でもいいわけではなく、必ず理
想とする人材像が思い浮かびます。まず、その理想と
する人材像を具体的に思い描くことから始めましょう。

◆ 具体的な人材像を言葉で表現する
具体的な人材像を思い描けたら、次にその人材を
言葉で表現します。
例えば、「正確に作業ができる人」「元気よく挨拶が
できる人」など、その人材像の特徴を書き出します。
職種上、必要な資格があればそれも加えます。ま
た、自社を退職した人がいれば、その原因となったこと
をクリアできる要素をもつ人材像も入れてください。
それを求人票や広告に書くことで、その言葉に反応
する人が現れます。

◆ 他社と違う点をアピールする
業界内で、他社がしていない福利厚生や制度があ
ればそれをアピール材料にしてください。
例えば、介護業界で退職金を支給している小規模
の会社は少ないですし、人事評価やキャリアアップ制
度を導入し、制度化しているところもまれです。
他社がしていないことは、差別化につながり有利に
なりますので、積極的にアピールしましょう。
なければ、見つけるか、できるなら作りましょう。